在全员警示教育大会上的讲话

河北建设集团股份有限公司 党委书记 董事长

中明置业有限公司董事长  李宝忠

（2021年9月29日）

同志们！

今天召开全员的警示教育大会，深入剖析成都分公司发生的恶性事件，其目的就在于惩戒蓄意侵害公司利益的行为，强化全体人员的法纪意识，整顿工作作风，维护股东和全体员工的利益。希望大家以此为戒，警钟长鸣，勇于担当，主动作为，补短板、锻长板，为实现公司年度目标和“十四五”规划目标再立新功。

一、高度重视成都分公司的恶性事件，深入开展自查自纠活动

刚刚忠义总和景乔主任介绍了成都分公司发生的恶性事件和涉案情况。集团内发生了这样的事，我感到十分的痛心、震惊、气愤、自责。

公司成立近70年来，从未漠视过员工的生命财产安全，也从未主动将一位在任的分（子）公司一把手移送司法机关。之所以会这样做，就是因为刘庆峰个人私欲膨胀，甚至将公司当成个人的“提款机”，严重违反公司有关制度，而且构成职务违法并涉嫌犯罪，其性质极其恶劣，后果极其严重，理应得到严肃处理！把刘庆峰主动移送司法机关，表明了公司猛药去疴、重典治乱的决心，彰显了公司刮骨疗毒、壮士断腕的勇气！在公司发展面前，谁为公司的健康发展“埋雷”，谁敢侵犯股东的权益，侵吞大家共同奋斗的成果，谁就会遭到大家的唾弃，谁就会受到法律的制裁！

这起恶性事件，究其根源，不是天灾，是人祸。刘庆峰担任分公司一把手期间目无法度，践踏规制。不守底线，胡作非为。闻所未闻，令人震惊。不但自己身陷囹圄，还给集团造成了巨大的经济损失，严重伤害了公司利益，抹黑了公司品牌。这种恶行，不严惩不足以平民愤。

目前，公安机关已经将刘庆峰刑事拘留，相信司法机关很快会做出公正的判决。同时集团要继续对分公司涉嫌恶意侵占、出卖公司利益的人员进行彻查，向股东、员工有个交代。希望涉及人员主动向公司说明情况、承认错误，也希望知情人员积极举报相关信息。集团举报电话是0312-3311119，举报邮箱是《河北建设集团员工之声》的拼音首字母，hbjsjtygzs@hebjs.com.cn。每一份举报材料我都会看。

出现这样的问题，集团的各业务系统和高管也有不可推卸的责任，我们天天喊的日常的监管、检查、联查，不就是为了查漏补缺、提升管理、规避风险吗？为什么还会出现这种失控的局面。成都分公司用高昂的代价给我们敲响了警钟，说明公司的管理在某些环节出现了严重问题。

为了加强集团内部控制体系，有效防范风险，集团经过深入研究讨论，于近期出台了《内部控制“三道防线”建设实施方案》。这一纲领性文件，配合新发布的《管理问责办法》和之前发布的《领导干部管理办法》等文件，共同构成了集团的内控体系。各单位要认真组织学习。今后，任何人因不讲原则、不顾底线、明知故犯、失职失察等形成风险隐患，对公司造成损失和影响的，要按照上述文件规定，进行严肃问责，该移送司法机关的移送司法机关，绝不姑息迁就。

为了及早发现风险、维护公司股东和全体员工的利益，现要求集团每一位干部员工、每个项目部、每个分（子）公司以及各系统，都要按照随后的活动通知要求，认认真真、彻彻底底地开展自查自纠活动。本次自查自纠活动的原则是“惩前毖后，治病救人”，既是为了让大家深刻反思总结经验教训，也是给大家主动暴露问题、隐患，争取宽大处理的机会。对于自查自纠活动后新发现的各种问题公司将启动问责机制，予以严肃处理。

各单位、各系统要把风险隐患排查作为一项重要的日常管理工作，把自查自纠与集团的督查、审计活动相结合。各单位一把手要更加重视项目督查工作，保证定期深入项目一线，参与督查工作。要继续扎实开展项目联查工作，以联查促改进、促提高；集团部室可以通过定期与督查办联合行动的形式，深入项目一线，促进系统管理落地，增强系统执行力。

二、主动作为，补短板、锻长板，力保完成全年各项指标

（一）存敬畏、知戒惧、勇担当，在公司广阔平台建功立业

1.时刻保持敬畏心、自重心、自强心

公司的每一位员工都是管理者，都是“关键岗位”。刚毕业的大学生，接受基本的入职培训后，也会负责一项工作，管一摊事，成为大组织中的一颗螺丝钉。螺丝钉恪尽职守是组织正常运转的基本保障，螺丝钉松动脱落可能就会酿成一场事故。

公司的每一位干部、员工都要时刻保持敬畏之心。心有所畏，方能言有所戒、行有所止。公司不要求大家做圣人，但是一定要做正人，坚守做人做事的底线。坚守政治底线就是，一心一意跟党走，不忘初心保本色；坚守职业道德底线就是，牢记党纪国法、企业“家规”这“两条高压线”不能触碰，触碰一下就会自毁前程，就会身败名裂，甚至还会身陷囹圄。

每一位干部、员工都要时刻保持自重之心。强化作风，管好自己，管好身边人。权为公所用，利为公所谋。严格区分公与私，不为人情所拖累；要坚决遏制内部送礼的风气，大家工作已经很辛苦了，很不容易，不要再因为内部人情世故增加工作；要坚决遏制“小圈子”文化。公司致力于打造内部和谐的大家庭，大家心往一处想，劲往一处使。坚决不允许搞团团伙伙、拉帮结派、结党营私，搞了就是违法家规，就是破坏大家庭的和谐；要管好亲属和身边工作人员，不得默许他们利用特殊身份谋取个人利益。

每一位干部、员工都要时刻保持自强之心。身在其位，必谋其政。干事担事，是干部、员工的职责所在，也是价值所在。我们既要保持发展速度，又要实现提质增效，工作那么多，想要做好必须担当作为。担当和作为是一体的，不作为就是不担当，有作为就要有担当。做事总是有风险的。正因为有风险，才需要担当。凡是有利于社会、有利于公司的事，我们就要事不避难、义不逃责，大胆地干、坚决地干。

原云南分公司几年前跟一个合作方合作了三个项目，合同额共计约3.5亿元。之后三项目相继停工，甲方濒临破产，公司资金回收面临极大风险，期间三项目共产生涉诉案件4起，涉诉金额近千万。合作人也表现消极，向公司抖手，对于出现的被执行案件怠于或无力执行。面对此种情况，新成立的云贵分公司主动作为，一方面采取法律措施主动向甲方确认权利；另一方面主动起诉合作人借款及钢材款，冻结其房产五套、冻结账户900余万、冻结银行账户2个。取得谈判主动权，逼迫合作人主动找公司谈判和解。目前已将三个项目的债权债务转移给了合作人，并以合作方个人财产做担保签订了兜底条款。基本化解了项目风险。

这个案例告诉我们，风险发生时切不可保持侥幸心理、一味被动等待，或者寄希望于其他人。而应该直面问题，勇于担责，主动出击，把风险和损失控制在最小范围。

2.珍惜广阔平台，实现自我价值

集团公司是个大网络，各级组织在网络中，岗位在组织中，人在岗位中。组织为人创造成才的环境，人为组织发展贡献才能。每个岗位都有不可替代的全局意义和节点作用。每个人的成长、成才都源于在各自岗位上的奋斗和成绩，都离不开公司这个大平台。

从刚毕业的大学生到关键岗位人员，每一位管理者，都要时刻保持“小企业”的创业激情，切不可滋长“躺在功劳簿上睡大觉”的“大企业病”。要时刻保持创业精神，认识到竞争的残酷性，要时刻保持危机意识，以“如履薄冰”的心态对待事业和岗位。

家庭兴旺靠后代，基业常青靠来人。公司为大家提供了广阔的发展平台，尤其是为青年员工量身定制了成长、成才的体系。

一是育人有规划。公司通过“3.5.8”人才发展规划，有计划地给青年人创机会、加担子、派任务，发挥一对一传帮带的优良传统，让青年人两三年就成长为岗位成熟人才，五六年历练成为项目骨干，八九年让优秀人才成长为二级机构，甚至是分（子）公司关键岗位的负责人，扛起大梁。

二是提升成体系。公司与清华合作开办商学院，与天津大学合作开设工程硕士班，与河北建工学院合作开展学历提升班，多渠道多方式培养优秀人才。集团现有员工超万人，各类注册人员3139人，其中一级建造师2100多人，正高160人，副高1028人，中级2665人，学历及年龄结构合理，人力资源数量与质量，整体水平行业领先，为长远发展积累了深厚的人才储备。今后公司要更加注重员工素质的提升，在保持员工总数基本稳定的同时，提高新招聘人员的质量。实现“招人”与“找人”相结合，传统招聘与定向培养相结合。

三是展示有平台。公司通过各级优秀新人评选、十大杰出青年评选等方式，为青年人充分提供了展示自我的平台。为了帮扶青年创新、创业，公司成立“青年创业基金会”，在市场、资金、人员、技术等各方面给予青年创业号组织以支持。一大批青年创业组织在公司的扶持下，逐渐成长壮大。

公司始终坚持“赛场选马”的用人机制，用人唯贤、公平公正的用人原则。只要你肯努力，求进步，敢竞争，公司就给你机会，给你搭梯子、搭平台，让你上台阶。大家也能清楚地看到，公司的主要领导都是通过个人努力，在众多的优秀人才中脱颖而出，被提拔到领导岗位的。他们的鲜活案例足以证明：在河北建设集团，“英雄不问出处”，凭的是真本事。广大干部员工一定要将个人价值，融入到公司发展的伟大事业之中，与公司共同成长。

（二）严格履行市场承接、合同签订程序，把好项目入口关

1.不断提升市场主导能力

自揽项目少、取费比例低等问题依然存在，这是造成盈利能力低下的主要原因之一。因此，要采取有力措施，保障在“十四五”末期，全集团项目承接来源达到3个1/3的比例：1/3由集团主要领导、各单位一把手和市场经理承接，1/3由区域公司、二级机构和项目经理部承接，1/3由合作伙伴承接。坚决杜绝公司自揽项目“被四自”现象。

开拓市场，一把手要担主责。一个单位的市场拓展能力，最主要考验的是一把手的市场拓展能力。一把手既要挂帅，又要出征。要继续推行一把手工程，每个分（子）公司必须有1-2个一把手工程，实现阳光发包、项目策划、二次经营、过程精品、样板引路的全过程模范化管理。通过一把手工程，起到以点带面的作用，带动所在分（子）公司自揽、自施能力全面提高。

开拓市场，班子成员要分担。市场开发指标要分解，每一位班子成员都要扛起指标。

开拓市场，要做好战略布局。市场系统和各单位要加快脚步，尽快完善京津冀地区各区、县的市场布局，选派真正有资源、有能力、有担当的人去领办县域市场。力争在河北省内167个的市、县、区扎根结果。外埠的分（子）公司一定要攥拳头，摊子不能铺得太大。要保持战略定力，扎根省会与直辖市，充分发挥辐射作用。

稳定的市场保障是我们完成“十四五”规划目标的信心和底气。面对房地产市场快速萎缩、风险频出的不利局面，我们在保证合同签订额与去年同期持平的同时，实现了市场结构的显著优化。主要体现在地产类项目占比降至24%，医疗系统、教育系统、机场系统等优质项目占比不断提高，各单位的市场结构也逐渐多样化与健康化。西安分公司已经大幅超额完成全年市场任务，钢结构分公司、三分公司也完成了很高比例。近期集团在全国各地捷报频传，特别是在京津冀核心区收获大量优质项目，在保定品质生活之城建设中做出了巨大贡献。

稳定的组织是市场开发的根本保证。随着各地政府领导履新到位，我们的组织发展战略已经收到实效。比如钢结构分公司在高阳县克服工期紧，难度大，雨季施工，资金未实际到位等困难，出色的完成了保定市第四届旅游发展大会的系列项目，获得了高阳县政府的高度认可。现在高阳形成了一种风气，如果政府的项目不给河北建设做，就感觉上上下下的都不好交代。还有刘伟同志凭借之前在阜平的良好口碑，在张家口万全区连续承接了4项优质工程，更可贵的是他没有因为岗位调动就把项目带到石家庄分公司，而是全部留给了第二承包部。再比如秦皇岛分公司的翟玉龙青年创业号，成立3年来，稳步发展，累计承接市场14亿元，完成产值7亿元，实现利润1240万元，拥有一级建造师11人，为广大青年员工树立了榜样。

开拓市场，要做好风险防范。要严禁承接不良项目，各级组织都要严肃对待市场审批程序。近年来，个别单位迫于市场压力，饥不择食承接了一些不良项目，导致项目越干越赔，最终形成巨大亏损。今后，对于签官僚字、批官僚件，使得审批流程形同虚设，导致项目亏损的行为，要按照管理失职进行严肃问责。

要不断提高投资决策的规范性和科学性。全集团凡涉及投融资的项目和需要全额垫资施工的项目，必须按规定提交集团投资决策委员会研究、决策。

要高度重视投资项目投后管理工作。投资项目直接或间接的占用集团大量现金。而我们往往按照施工思维管理投资项目，重工程收益，轻投后管理。各单位要对负责的投资项目经营状况进行全面盘点，针对出现的融资不能按时到位、施工拖期、结算超概、投后甲方归还资金到位等问题主动作为、勇于担当，与相关部门共同研究针对性措施。

2.强化合同审查工作

各级经营系统把关人员，尤其是分（子）公司层级，要把标前评审和合同评审做细做实，切实发挥主体责任。组织相关人员对合同全面学习。在签订项目合同时，不允许以任何理由放弃优先受偿权；各单位在作为合同甲方签署支出类合同时，管辖条款必须约定至保定仲裁委员会或者保定市高新区人民法院；要切实规避合同中的不利条款。广东一分公司承接的祈福医院项目，在工期紧张、施工难度大，对施工班组技术水平不了解的局面下，还和甲方签订补充合同，约定的工期违约金高达15万元每日。这无疑给项目亏损埋下了隐患。这种饥不择食、慌不择路的做法最终会害人害己。

3.严控印鉴刻制、使用程序

印鉴的刻制和使用，要严格按照《关于印鉴授权管理的暂行规定》、《印信管理制度》的有关规定。尤其分公司、项目部严禁使用集团公司各类印鉴对外出具赊欠证明和担保证明。涉及资金借贷的业务，必须经集团领导审批后到集团总部盖章。

集团及分（子）公司财务管理部负责人，集团及分（子）公司办公室主任分别对部门所辖的印鉴负管理责任；分（子）公司一把手负领导责任。如发生违规制印、用印情况，按《管理问责办法》追责问责。

宁夏区域公司，在未经集团和分公司允许的情况下私自使用区域印鉴，与合作方签订合作协议和担保协议，致使本来与集团无关的，项目前期的债务风险，转移到了集团身上，导致项目面临几百万元的亏损风险。

随着集团的不断发展和业务需要，现在集团的分支机构已经多达200多个。主责分（子）公司和部室要确定专人，负责维护工作，避免产生经营异常等行为。主要人员发生实际变化的，要及时进行工商变更。已经没有存在必要的要及时注销。

（三）严肃执行阳光发包和项目策划，明确项目责权利

1.要逐步贯彻“投建分离”的理念，规范内部市场行为

投建分离就是投资和建设相分离。集团直接投资的项目或者集团高层领导直接跑来的项目，要采用阳光发包的形式，进行内部单位的市场化竞争。市场系统要以绿建产业园二期为试点，细化集团内部投建分离招投标实施方案。内部市场也是市场，要开展市场化竞争，严肃签订合同、协议，发生争议的要公平公正开展内部仲裁。

分（子）公司主导承接的项目也要把阳光发包作为项目发包的主要形式，杜绝暗箱操作，邀请股东代表和监察审计人员监督发包全过程。以创效能力作为主要评选条件，鼓励公平竞争，倡导程序正义。阳光发包的全过程要留存影像资料，集团管理部门将不定期抽查。天辰公司推行揽干分离效果明显，今年企业管理费率达到3.85%。

要不断扩大项目策划的覆盖度和深度。项目策划在提高项目效益方面起着非常关键的作用。项目策划就是为项目管理制定目标，统一大家对目标的认识，凝聚大家的智慧，优化完善各项细节目标，坚定大家实现目标的信心，把项目的目标转化为大家的共同目标、每个人的具体目标。项目策划的重点不仅仅是经济策划，预算必须100%全覆盖，要合规、合理编制投标预算，过程中不断优化施工图预算。在项目管理过程中，要围绕策划目标积极开源节流，关注细节，提升效率，确保目标实现。

2.坚定不移地推行模拟股份制

（1）在分（子）公司层面实行模拟股份制，是公司一项重大的政策改革，将会对公司的未来发展产生重大影响。各单位怀着对集团，对未来美好发展前景的坚定信心，站位全局、克服困难缴纳了模拟股本金。我代表集团董事会和经营班子对大家的信任，表示由衷的感谢。

模拟股份制本质上是分配机制的改革，目的就是想通过超额利润分红的正向激励和相应的风险条款，把分（子）公司的核心骨干团队打造成事业共同体和利益共同体，激发团队的创业激情，形成共创、共享、共担的局面。这符合共同富裕的要求，符合建设社会主义现代化国家的本质特征。

我们的模拟股份制实际上就是合伙人制，既然合伙就要把事情都放到桌面上说清。因为是大家合伙人。所以团队内部的责、权、利必须划分清晰，盈利了大家按比例共享收益。如果亏损了，大家的利益都会受到影响；因为是大家合伙人。所以每个团队成员都有相应的知情权和表决权。内部发包的项目，给谁干，收多少利润都得经过公开的程序；重大事项要坚持集体领导制度，经班子会集体研究决定，并向董事和股东通报。团队的每一个成员都不得利用职务之便谋取私利，因为这侵害的是大家的利益。

因为是事业共同体和利益共同体，因此每个人都有权利也有义务对接市场，做好现场，控制风险，提高经济效益。因为这首先是为了自己，更是为了公司。举一个生活化的例子。新婚之夜新娘发现一只老鼠，羞怯地对新郎说，“你看老鼠在偷吃你家的大米”。第二天起床后，新娘又见到这只老鼠，抄起鞋来就把它拍死了，并骂道“敢偷吃老娘家的大米，找死”。这就是事业合伙人制度，一旦将大家的利益捆绑在一起，就成为了肝胆相照、生死与共的利益共同体。一旦发生风险，每个人都得主动采取有力措施进行自救，因为谁也不会自己家着火后等着别人来救火。

（2）二级机构和项目经理部层面也必须推行模拟股份制。项目领办人所占股份不超过50%，团队其他成员按照岗位划分，分配其余股份。要考虑到水电、安装等专业人员的股份占比。项目经理部可以根据实际情况，存在承接模式上的区别，但是项目的管理模式都是统一的。各项目经理部都要做好团队建设、项目策划、阳光发包、阳光采购和过程管控等工作。

项目经理部（实际经营人）通过阳光发包从分（子）公司拿了项目，就得对分（子）公司的经营团队负责，就得对内部经营协议负责。所有项目经理部都要交纳风险抵押金。责权利都得说清楚，项目经营有了收益可以按比例拿走，项目一旦亏损你得先按照协议负起责任。

3.对于合作项目，要更加重视风险防范

实际经营人享受收益就得承担风险，这些在内部经营协议中都要写明确，并且有保证措施。今后决不允许出现合作方承接了项目，在过程中挣了钱退场了，或者项目亏损了他全身而退，最终由集团来买单的现象。

广东一分公司的实际经营人承接的项目给公司造成了巨大亏损，他们安然置身事外跟没事人一样，这怎么可能呢。集团相关部门要加快调查，进行追责。

二分公司在处理历史问题的过程中，总结出一套控制合作项目风险的办法。这里也给大家举个例子。海南一项目因后期竣工验收缓慢，不能结算，合作方资金不到位，频频发生被供应商起诉事件。二分公司一方面认真分析被诉案件，积极应对，2020年下半年陆续垫付资金2000余万。另一方面与实际经营人签订借款协议。同时全面梳理项目成本及外欠款情况，完成成本封口，经实际经营人签认。2021年，实际经营人仍消极处理项目农民工工资、材料债务，给公司继续造成经济损失和社会负面影响。因此，二分公司果断采取措施，对实际经营人提起诉讼，现已全面胜诉。诉讼过程中，保全了其本人及其公司账户，查封其财产。目前已回款291万。下一步将通过拍卖其个人房产、强制执行公司账户等方式，陆续回收借款。

（四）做好安全生产、质量技术工作，以现场赢得市场

1.全力以赴保安全

安全是企业生存发展的生命线。任何时候，安全生产都不容有失！今年以来公司安全生产形势非常严峻，各单位一定要时刻绷紧安全弦。

为了有效管控塔吊、电梯等重大危险源，要加快对特种设备进行统一管理。治平公司要做好相关准备。

2.高度重视劳务清欠风险

随着国家层面劳务政策法规的加密发布，欠薪行为已涉嫌违法，一经查实，主管部门会对企业进行处罚甚至纳入黑名单，将会对集团的生产经营特别是招投标影响巨大。企业法人如果被认定为恶意欠薪罪，将被追究刑事责任。

我们实行劳务统一管理以来，劳务公司在减少劳务纠纷、降低劳务用工风险、充当“防火墙”、创造利润等方面发挥了越来越重要的作用。但是劳务风险依然存在。对此，首先要加强组织建设。天力劳务公司要聚焦集团发展需要，不断加强组织建设，迅速提升管理能力、服务能力。各分（子）公司也要充实劳务管理力量，强化管理能力。其次，要在施工过程中与各相关方积极沟通，找出风险点并将其化解于雏形阶段。第三，要认真落实劳务实名制，落实好各项目农民工专用账户，做到专款专用，严禁套取挪用。第四，发生劳务清欠事件，各单位必须有担当，按照集团公司《清欠管理办法》要求积极应对、妥善处理。

近段时间以来，恒大等地产公司相继暴雷。所幸集团提前部署，各单位提早行动，很大程度上减轻了负面影响，但是一些单位仍存在不小风险，要毫不放松的、因地制宜的采取措施进行应对。

3.关注人员配备和到岗履职风险、工期风险

目前施工合同中的人员罚则和工期罚则越来越多，一旦识别、预防、管控、处理不到位，就会对项目生产经营结果造成严重影响。

因此，首先要多与甲方沟通，尽量减少合同相关罚则；其次，针对于人员罚则，要采取多种措施按合同要求配置人员，并保证到岗履职；第三，针对工期罚则，要对项目人员逐条进行合同交底，明晰罚则要求，积极响应，制定有效措施做好进度策划、施工组织和资源配置，保证工期履约。过程中若出现甲方抱怨投诉等，要高度重视、及时回复、积极处理。

4.重视各级主管部门检查风险，避免处罚

目前，各级主管部门的检查频次增多，对发现的问题严管重罚，一旦受到处罚，轻则罚款，重则通报、扣除企业信用分，会直接影响企业的品牌建设、信用评价和正常的生产经营。

各单位、各项目首先要遵规守法，严格执行制度规定，从源头防范检查风险；其次，针对各级主管部门的各类检查（安全、劳务、环保、人员、市场行为等），各单位必须高度重视、认真准备，确保迎检顺利通过。

现在资料外包已经成了一种普遍现象。但是，这绝对不是正常现象。我们将涉及施工质量、技术、安全的资料外包出去，一旦发生事故能说的清楚吗？因此，我们必须把传统的东西拾回来，认真编写施工资料。

（五）扎实做好过程经营，防范经营风险

1.强化过程经营管理

A股上市要求是我们努力的标准。目前，集团A股上市在历史沿革等法律方面上不存在阻碍。主要是长账龄问题和缺少进出库依据问题。长账龄问题一会我再做要求。因为缺少进出库依据，我们必须恢复进出库领料单制度，做好材料进库、出库过程记录，相关系统尽快部署落实。这既是为了上市目标，也是为了规范管理行为。各项目要按照预算，确保以收定支，禁止出现超支、超付现象。注重中期计量和经营资料归档，将过程结算与项目管理融为一体，为最终结算打好基础。成都分公司的广安滨江路项目，负责人几经变换，施工队伍频繁更换，项目资料严重缺失，尤其是收入成本确认无依据，过程结算资料不完整，造成账面混乱，严重制约着项目最终的经营结果确认。

2.财务经营系统三级管理

6.30工作会议上，集团要求强化三级管理，分（子）公司一定要直接管到项目一线，尤其是财务和经营一定要管到项目。不允许存在我们只能管到合作人，合作人有自己的团队再去管着几个项目的现象。这项工作目前正在以秦皇岛分公司为试点，年底应该会见到效果。集团未来一定会系统性地重点去抓，大家一定要提起高度重视，破除各种阻力，坚决执行到位。成都分公司的恶性事件，暴露出财务人员的独立性缺失。财务系统要深刻反思，制定切实可行的措施，让财务人员成为防范风险的最后一道屏障。

3.要按制度要求做好项目和分（子）公司的经营分析

为了及时确认收入和成本，客观真实反映经营过程和结营结果，项目经理部要按制度要求每月召开一次经营分析会，要有上级管理机构的主要人员参加。各单位每季度要对本单位全部项目的营收、成本、利润、收付款等数据进行分析。

（六）全力推进结算、收款工作，保障企业现金流

1.全力保障现金流安全

结算、收款关乎现金流安全，关乎企业健康平稳。近段时间来集团现金流持续紧张。大家要不断强化“现金为王”的理念，高度重视结算、收款工作，实事求是召开每月的摸底会议，在集团的督导和支持下推进资金回收工作。我们抓结算、抓收款的过程，也是促生产的过程、增进和修复与甲方关系的过程。

另外，还要强调关于班子兑现的问题，各单位只有审计完，交完钱，才能发兑现奖。有极个别单位没完成资金上交，就以别的名目发兑现奖，这是绝对不允许的。

2.稳步推进A股上市筹备工作

长账龄问题仍然是公司A股上市工作的最大障碍。要想从根源上解决问题，必须通过全力抓结算、抓收款，减少应收账款规模。这里我向大家郑重提出以下要求：

（1）2017年以前（含2017年）完工项目到2021年底必须全部完成结算。不能完成的按《管理问责办法》进行问责。石家庄分公司、北京分公司、二分公司、路桥分公司、卓诚路桥等单位目前已经清零。2018年及以前完工的项目结算，2021年底要完成95%以上，到2022年底全部完成（按项目数量统计，不是按项目金额统计）。以后逐年滚动完成。

（2）2017年以前（含2017年）完工项目到2022年6月30日应收账款原则上必须归零。不能归零的，百分百计提坏账。兑现审计也按此标准进行考核。

（3）2017年以前（含2017年）完工项目因为已经在2022年6月30日应收账款实现归零。因此，要求2017年以前（含2017年）完工项目在20220630的工程大表上全部清零。并根据对结算和收款的要求，逐年滚动清零。

以上要求，不能以没完工为理由。如果2017年以前的项目到现在还没完工，肯定有这样或那样的问题。一把手要亲自解决。

同时，集团不允许再承接涉及倒贷的项目。如有必要承接，可以和甲方谈用与二承包部联合承接。

只有如期完成以上目标，我们才能在2022年内将历史问题处理完毕。才能以2023年-2025年为符合标准的业绩期，于2026年正式向证监会申报A股上市材料。

3.重视资金管理的违规风险

有的单位历史上存在违规民间借贷、资金体外循环、项目资金随意拆借、违规内部职工借款、备用金长期挂账等明令禁止的行为。各单位要按照集团规定认真开展自查自纠，在规定时间内整改完毕。

同志们。

为了说明问题的严重性，引起大家的高度重视，我刚才举了几个因各种原因导致重大风险的案例。但仍难免挂一漏百，各单位必须举一反三，结合自身的实际情况，全面无死角的开展自查自纠活动。希望全体员工引以为戒，亡羊补牢，避免类似事件再次发生。同时我相信，大多数单位的管理还是比较规范、有序的，大多数单位对项目进行了认真负责的项目策划，对风险把控比较到位，比如园林公司、三分公司、天辰公司等。

面对挑战与机遇并存的外部环境，很多单位扬长避短、积极有为，前三季度取得了优异的经营成绩，前面我已经举了不少例子。我相信，在集团全体干部、员工的共同努力下，我们一定能圆满完成全年各项经济技术指标。

同志们，担当即是作为，担当即是成长。沧海横流，方显英雄本色。大浪淘沙，始见砥柱中流。我坚信只要我们坚定不移跟党走，更好统筹发展与提质增效的关系，就一定能不断提高规避风险、识别风险、化解风险的能力，就一定能走好我们自己的高质量发展之路。

最后，预祝大家国庆节快乐。  

谢谢。