在半年末工作布置会上的发言

河北建设集团股份有限公司党委书记、董事长

中明置业集团有限公司董事长

李宝忠

（2023年7月1日）

大家好。

这次会效率很高，源于各位包联领导、各单位在会前做了细致地分析、总结、汇报，把工作做到了前面。今后开会也要多采用各种方式，具体单位的会开透，全集团的大会开出效率、开出效果。前面各位集团领导的讲话切中实际、指导性强，我完全同意，希望大家会后认真学习落实。

从上半年数据看，整体形势和建筑行业增长都不及预期。原因是新旧动能的转换没有衔接上，新的没起来，旧的又疲软。问题主要源自房地产行业。房地产是我国重要的支柱产业（国务院副总理刘鹤，2023年1月）。在投资方面，房地产疲软使社会投资信心不足，目前主要依靠政府投资；在消费方面，国家对促进房地产市场健康发展的决心非常坚定，加之目前房地产市场除了一线城市、新一线城市外，总体上是供大于求的，所以对社会消费冲击很大；在风险方面，房地产的风险导致了一系列金融风险、地方债务风险和上下游产业的风险。所以，房地产业很难回到疫情前的水平了。客观地讲，我们受房地产的影响不小。

但是，从宏观上看，我国经济稳步发展的基本面是非常确定的，纵观全球，我国仍然是世界主要经济体中最有活力和潜力的。这是企业的幸运，是全体河北建设人的幸运。

当前，集团各项业务比较稳健。在政策方面，中央经济会议强调“对于我们这么大的经济体而言，保持经济平稳运行至关重要。”国家连续多年坚持“稳字当头、稳中求进”的工作总基调。集团2019年初就提出“提质增效、行稳致远”的方针，提前部署减少对房地产市场的依赖，高度契合国家大政方针和经济走势。

从上半年市场看，集团市场总量虽然同比有所下降，但是预计全年总部核心区的优质项目不会少于去年。这就为集团的产值和利润奠定了坚实基础，是我们攻坚克难的信心和底气。近期我调研了一圈，外地的分（子）公司基本都度过了最困难的阶段，整体处于爬坡过坎的恢复（上升）期。今年，集团考虑到宏观经济和各单位实际，已经对各单位指标作了客观调整。我相信在大家的共同努力下一定能够完成年度目标。

针对当前的经济形势，上午我结合表彰先进，重点谈了艰苦奋斗和团结一致。下午我继续围绕如何以组织建设为抓手，做好开源、节流两方面工作，提几点要求。

一、抓好组织建设、人才培养工作，搭建“动力源”

（一）坚持三级管理

建设智力总部，突出“航母引领”作用。总部的工作重点是把握方向、制定政策、激发活力、搭建平台。总部各系统要当好“教练员”“裁判员”的角色。具体业务上要充分发挥基层单位“运动员”的积极性和创造性。总部的各项管理工作，出发点都是为了促进全集团持续健康发展，而不是与基层单位争利。

做强分（子）公司，构筑“强大舰队”。分（子）公司是集团的中坚力量，一定要把做实、做强、做长、做大作为发展方向。要把发展“百舸千帆”组织作为一项关键工作来抓。要持续精干机关人员，非在岗人员及时清理，青年员工、持证人员尽量充实到项目一线。

充实项目组织，打造“百舸千帆”。“百舸”目标是建成约100个城市公司、县域公司或者大的事业部，具有稳定的市场区域。“千帆”目标是建成约1000个事业团队稳定、持续发展的项目经理部。随着更多人员充实到一线，我们有能力、更有必要进一步填实项目组织，对项目进行精耕细作，粗粮细吃，细粮精吃。无论什么类型的项目组织，责任型也好、费用型也罢，都要按标准最少配齐五大员，项目经理、技术、质量、安全和经营人员。经营人员能力允许的前提下可以身兼多个项目。

项目组建完成后，人员要相对稳定、登记造册。在必要时项目组织要服从集团安排，成建制、跨单位调动，做到“走得出，调得动，打得赢”。

项目经理部作为公司的一级组织，对项目的成败具有决定性作用，是整个集团的基础。起关键作用的项目经理，就如同“一乡之长”“一镇之长”，一定要充分认识到身上的责任，珍惜岗位，守土有责，忠实履行内部经营协议，实现预期目标。同时一定要严守党纪、国法、家规，做政治上的明白人，纪律上的清醒人，胸怀宽广，目光远大，树立成就伟大事业的理想，切不可被眼前的蝇头小利蒙住双眼，做出让企业受损、让事业蒙羞的事。

（二）坚持模拟股份

正如上午所说，面对逆水行舟的发展环境，模拟股份是最能激发各级组织创业激情和发展源动力的组织模式。模拟股份制在分（子）公司层面实施几年以来，我们也确实看到了很多可喜的变化，核心团队凝聚力越来越强，各项工作越来越实。未来，集团将不断推进“百舸”“千帆”组织施行模拟股份制。

（三）加快青年人才培养

年轻干部是公司事业长久发展的生力军。得益于公司一整套育才、选才机制，一批批年轻干部不断涌现。乾元公司的张国威，河北工业大学毕业的高材生，服从工作需要扎根大道产业园，生生变成了果树专家。钢结构分公司的谷珊，借助集团的广阔平台，帮助分公司在高阳县树立了良好的口碑，形成了现场与市场相互促进的良性循环。西安分公司的常晓雷，作为全集团最年轻的一把手，带领分公司自力更生、埋头苦干，压力再大也没向集团伸过手，经过多年努力使分公司再次步入健康发展的轨道。以他们为代表的广大年轻干部，在奋斗中成就了事业，在奋斗中收获了成长，也为公司基业常青提供了青春力量。

今后，我们要继续坚定不移推进干部年轻化，大胆选拔、及早任用，主动给优秀青年干部压担子、架梯子，重视后备干部的选拔和培养，不断构建科学的人才梯队。

二、做好市场开发工作，牵牢“牛鼻子”

（一）继续充实区域市场组织

1.区域市场组织建设的主要责任在分（子）公司。系统管理层面，进一步梳理各层级市场组织，让每个有基础、有资源、有潜力的县、区、市，插好河北建设的大旗，做到带头人明确，班子明确，任务明确。结合各层级组织的梳理和充实，充分贯彻压后支前精神，几轮压后支前都上不了岗的人员要进行末位淘汰。

2.现在我们在保定社会声誉很高，项目斩获也多。这是集团71年坚守诚信为本、操守为重的结果，也是大家努力奋斗的结果，是每一位河北建设人精心呵护出的成绩。我们要像爱护自己眼睛一样守护这来之不易的声誉。同时我们也应该看到，保定响应中央号召，属于适度超前开展基础设施投资，未来仅靠一个保定是远远不够的。需要各级组织在全省、全国开拓市场。

3.要不断加密京津冀核心区的市场布局。坚定不移推进“在保公司走出去，到省内各市扎根”的既定战略。近段时间，集团在河北各地级市先后设立子公司。

设立子公司是集团适应市场环境，增强市场竞争力的一项重要举措。主责单位要尽快充实人员和业绩，定班子、定规划、定目标，跟属地政府申请本地企业优惠政策，尽早部署资质升级。特别是石家庄和唐山两个一级资质的子公司，集团寄予厚望，要在三年内填实业绩，石家庄分公司和一分公司要高度重视人员和业绩充实工作，自己能说了算的项目尽量由子公司承接。集团相关系统要积极帮扶，要注意子公司和分公司的区别，配备三总师，加强财务、税务管控力度。

为了进一步增强水利专业竞争力，集团新设立水利二级资质，市场系统要制定方案，明确负责团队和经营目标，尽快让新资质形成战斗力，发挥平台价值。

内蒙建投公司现在具备得天独厚的政策优势，要抓住机遇选择优良项目加速发展。要尽快充实管理力量，加强项目过程管控，防风险，增效益。

4.各专业公司要重视雄安市场的开拓，这既是从经济利润上考量，也是从未来市场影响力上考量。因为环境特殊，总包项目承接比较难，但是央企专业分包的机会不少，通过专业分包实现合作共赢。现在，各专业公司有向综合型转变的趋势，集团要求专业公司在承接房建项目时要注意，一要坚持“专业专营”，保证专业不能被削弱，二要确保房建项目的安全、质量，必要时补充土建专业人员。

5.外地各分（子）公司，一定要集约发展，优先扎根省会、直辖市和资源储备丰富的地区，在此基础上发挥辐射作用，有序发展。不要搞投机性质的游击战，要坚定信心，稳中求进。同时，要重视外地市场信誉分维护，进入第一方阵，提高在当地的差异化竞争优势。

（二）严把项目入口关

不良项目是各类风险的源头。在目前严峻的市场形势下，我们要坚持“选地产、加专业、增特色”的市场指导方针，强化标前评审、合同评审，既不能“因噎废食”，也不能“饥不择食”。今后政府类项目可能会越来越多的要求“以投带建”，各分（子）公司为了拿项目向政府提供借款，必须提供完善的可行性分析，经过集团班子会讨论批准。

（三）用心用情开拓好内外两个市场

1.全力开拓外部市场

一是要想方设法提高老客户，特别是政府类客户的黏性。要坚守工匠精神，提供优质产品和服务，加快从传统的承建商，向领先的建设工程综合服务提供商，和领先的市政服务提供商转变。要投感情交朋友，精诚为客户提供超值服务。

二是要吸引好新、老合作伙伴。一方面不能让合作伙伴难受，另一方面也要做好风险防范，不能丢了规矩。集团今年专门出台了《优秀合作方绿色通道管理办法》，各单位要引导合作方善加利用，实现双赢目标。

2.继续整合内部市场

各系统、相关单位都要研究怎么把专业公司的能力优势和集团总承包市场的规模优势相结合，扩大内部市场占有率，提高内部市场利润贡献。装饰公司和土建公司在蠡县，基础分公司和三分公司在衡水，都是专业公司和土建公司打配合拓市场的好例子。治平、混凝土、天博、天力、装饰、安装几个单位，可以说都有内部政策优势，要想方设法提升服务能力，凸显竞争优势。

各单位在保定新接的政府项目，用苗木一定要跟甲方、跟设计单位做工作，优先用生态环境公司在漕河的苗木。

三、做好安全生产、质量技术工作，打好“主战场”

（一）时刻绷紧安全弦。无论何时我们都不能忘记过往的生产安全事故，对集团造成的重大损失。必须清醒地认识到，集团当前安全生产形势依然严峻复杂。各层级必须站在政治高度，牢记“生命至上、企业至上”的理念。

要高度重视各种外部检查。检查有问题，千万不要隐瞒掩盖，一定要马上向上级汇报，上下一心及时化解问题。

（二）抢抓有效生产时间。在现在的经济环境下，资金没保障的项目必须谨慎垫资施工。因此资金有保障的项目要尽量抢产值、抢工期。

（三）每个项目都要有设备管理员，由安全员兼职，确保学习培训到位、业务能力到位、岗位责任到位。人力资源系统研究加密技术员、安全员职务簇，让技术等级和工作能力在收入上有更明显的体现，提升岗位黏性。

（四）做好分包管理工作。集团现在有大量的应收应付账款，靠的是广大合作伙伴、供应商与我们一起风雨同舟。他们的付出不应被埋没。我们要主动关心他们，上下游联动解决账款回收问题。各级组织付款时要保持公心，不能因为亲疏远近区别对待。

为整合集团公司劳务资源，建立优秀合作队伍名录库，同时真实展示他们为集团公司发展所做贡献，打造标杆型劳务队伍，要求今后各分（子）公司与劳务公司签订分包合同时要将工程实际经营人展现出来，如实填报人员信息。劳务公司要制定相应的流程；分（子）公司成本挂账也要保持实际经营人信息的一致性。目前专业分包劳务占比有扩大趋势，为进一步规避和防范劳务用工风险，要将专业分包的劳务费支付也纳入集团公司劳务统收统支管理范畴。

继续加强劳务实名制管理，落实实名制支付，注重劳务过程管控与资料收集备案。西安分公司已经基本落实了项目人脸识别和工资实名发放。安全生产系统应该总结、共享他们的经验。

四、做好经营管理工作，下足“绣花功”

（一）要充分利用每月的项目经济分析会，把每月底的区域联查和项目盘点、经济分析结合开展。坚持项目动态分析，密切关注红色项目进展，严密防范黄色项目变红。由经营系统牵头报量工作，生产人员盘点实际形象进度，经营人员计算出工程造价，财务人员根据造价分析进行收入确认，这个流程闭合交圈才能付款。杜绝以收款或者开票为依据进行产值报量，杜绝瞒报、超报。

（二）一把手工程、保定地区专项债项目是集团优质项目的代表，要确保丰产丰收。明确由经营系统每季度统计这两类项目的明细情况，确定项目的收益率到底是多少。督查办要保证对这两类项目每年至少督查一轮。

（三）要全面加强施工预算管理，让施工预算真正指导生产，而不是为了做预算倒推出来的。进一步加强材料出库入库管理，明确限额领料的理念。材料投入超过施工预算后，系统应自动报警，并提示上级组织关注。

项目人工费占比，要根据项目专业特征、所在地域市场价水平，保持在合理范围内，原则上土建项目人工费占比应控制在17-20%左右。

继续推进集采工作，助力降本增效。坚持定期公布全集团可比价原材料的采购价格，不断扩大公示的材料品类。采购各类材料、成品、半成品，在保证基本功能和质量的前提下，选择性价比高的，不盲目追求品牌和面子。

再次强调各单位不许存在自己员工及关联人注册、运营的商贸公司。这是不符合上市规范的行为，极易产生利益输送、关联交易、虚开发票等风险。

（四）坚持结算挂图作战，2019年及以前完工未结算项目到年底要全部完成结算，指的是完成对外的结算，不能用内部结算代替外部结算。未结算项目清单3月份我就给所有一把手都一个一个发了。年底我要看到结果。

给供应商、分包商的结算要审慎，确保结算资料的真实性、合法性、完整性，避免进一步增加支付压力。

（五）防范地产公司转嫁风险。现在恒大、华夏等高风险地产公司，项目“保交楼”的政策压力越来越大，地产公司没钱，个别政府就直接向我们施加压力，让我们垫资施工，却无法提供回款保障。针对这类现象，要详细统计项目清单，进行经济分析，制定具体对策，向政府讲事实、摆困难，不能一味妥协。风险地产项目继续垫资施工要经过分（子）公司和集团批准。

五、做好资金财务工作，管好“钱袋子”

（一）全力以赴抓项目决算回款。经过几年的努力，各单位2019年以前完工的项目，结算工作有了很大进展。相应的决算、回款工作要加力跟进。项目经理是回收欠款的第一责任人，要负责到底。日子不好过的组织大多存在一个共性的特点，自己缸里没粮，生产经营捉襟见肘，外面却有一大堆欠账收不回来。我看不是真没钱，而是穷大方，是没有真正担当起组织的责任。

结算和收款的过程，也是修复跟甲方、跟合作伙伴关系的过程，也是市场开发的过程。关系不好，人家凭什么给你结算，给你付款呢。关系好了，市场拓展也就水到渠成、瓜熟蒂落了。

（二）坚决贯彻“以收定支”原则。受财政收入增长放缓的影响，现在财政部都要求各级政府以收定支，我们更是必须如此。各单位一是要“量入为出”，摸着自己口袋过日子，二是要高度重视超付现象可能引起的亏损风险，实时掌握超付情况和资金来源，分类管控超付行为。三是要确保集团内部借款在“十四五”期间按既定比例归还。今年还是3：3：4的比例，明年剩下的欠款就变成5:5的比例了。

（三）财务系统要不断强化制度刚性，守好底线。财务是公司经营的最后一道防线。各单位和各级领导干部要严格落实各项财务管理规定；委派的财务人员是集团公司利益的守护神，要知晓自身使命，坚守制度底线，站在维护集团公司利益的角度去看待问题，处理事情；各级财务人员要严把支付关，手续不全，严禁支付，违规支付要追究有关人员责任。

（四）考虑到基层单位实际承受能力，集团规定7月1日以后，分（子）公司提供给项目的借款，利息不超过16%。

（五）随着全面电子发票的实行，虚开发票的风险越来越大。全集团的发票必须三流合一，杜绝虚假发票。

（六）加大资产处置力度。各单位一把手要亲力关注重点优质项目资产去化任务，确保年度指标不打折扣地完成。再次明确，抵入房产的首要原则是“谁的孩子谁抱”。要严格、严肃顶入房产的程序。谁抵进来的房子，必须负责抵出去，绝对不能把房子都甩给集团和分（子）公司。分公司抵进来的，分公司用其他项目处理。合作方抵进来的，合作方负责处理，决不能房子留给我们了，合作方把钱拿走了。

阜平县的历史欠款指着每年的那点回款可以说是杯水车薪、猴年马月。因此各单位要跟供应商、分包商申明利害，不要等到连房子都没有的时候后悔莫及，努力说服他们通过顶房支付欠款。朱国发同志要全力配合各单位的顶房工作。

（七）减少诉讼冻结压力。有被诉风险的项目，要切实负起责任，努力争取诉前和解，就算暂时没钱，工作和态度一定要做到位。

（八）拓展思路争取更多政策红利。乾元公司通过利用、争取政策，一是把地租从每亩800元直接降到了每亩300元，有效节约了经营成本，二是利用修建铁路的契机，出售园区土地获得直接收入一千多万。各系统、各单位都要研究，能申请到什么政策。资金部要定期去石家庄办公，到各个银行的省行去跑优质贷款。

其他的系统工作，各位老总已经做了细致安排，我不再重复。

同志们，有志者事终有成，苦心人天不忍负。我相信只要我们坚持好提质增效、行稳致远方针，就一定能实现稳中求进，跨越经济周期，实现新的发展！

谢谢大家。