提振精气神 大干四季度

为决战决胜2023努力奋斗

——在2023年三季度末工作布置会上的讲话

河北建设集团股份有限公司党委书记、董事长

中明置业集团有限公司董事长

李宝忠

（2023年9月28日）

大家好。

今天的会议效率很高，这源于各单位、各系统、各包联领导在会前做了大量准备工作。各位老总的工作布置我完全同意，大家要认真贯彻落实。

前三季度，在经济下行、地产公司频繁暴雷、应收账款居高不下等不利因素叠加之下，集团这艘航母依然能够保持平稳运行，殊为不易。这是集团全体党员、干部、职工奋力拼搏的结果，我代表集团党委、董事会和经营班子向大家表示由衷的敬意，大家辛苦了！

当前，我国经济正处在波浪式发展、曲折式前进的恢复时期。我们一方面要满怀信心，坚信我国经济拥有巨大的发展韧性和潜力，长期向好的基本面没有变。特别是中共中央、国务院《关于促进民营经济发展壮大的意见》中31条举措不断落地见效，让我们对未来更加期待。另一方面，我们要直面困难，做好未来三到五年继续过苦日子的准备，毫不动摇干好自己的事。

对任何企业来说，困难和挑战都是常态。河北建设就是通过战胜一个又一个困难和挑战，历经70余载发展壮大起来。特别是近20年间，企业实力发生了翻天覆地的变化，资金实力的巨变足以管中窥豹。在发展过程中，我们凭借“诚信为本，操守为重”的法人人格，吸引了数以万计的合作伙伴和供应商，与我们同风雨、共命运。省税务局抽查企业，对我们进行专项稽查，结论是很规范，查出的最大问题是阜平结算完了需要补交税款。

9月份，各单位分别召开了深入细致的包联会议，总的来说，集团应收远远大于应付，资金状况整体稳定。绝大部分单位运行平稳，风险地产等历史遗留问题逐步化解，没有发生新的重大风险。四季度，我们要继续坚持“提质增效、行稳致远”总方针，提振精气神，大干100天，前方大干、后方大算，为决战决胜2023继续拼搏奋斗。

一、坚持党建统领，认真开展主题教育

相应上级党委部署，结合企业发展实际，开展“学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想主题教育”。这次主题教育，总要求是“学思想、强党性、重实践、建新功”，根本任务是坚持学、思、用贯通，知、信、行统一，把习近平新时代中国特色社会主义思想转化为坚定理想、锤炼党性和指导实践、推动工作的强大力量，努力在以学铸魂、以学增智、以学正风、以学促干方面取得实实在在的成效，为集团公司高质量发展保驾护航。

一是要加强组织领导。各单位党组织书记要担负起第一责任人职责，当好开展主题教育的“明白人”，带头抓学习、搞调研、强整改、促发展。二是公司全体党员，尤其是领导干部，要围绕公司经营效益、防范化解风险、解决历史问题等课题，开展联系岗位职责自学和集中研讨，激发干事创业的热情，切实把主题教育成果体现在推动公司高质量发展成效上。

二、加强组织建设，确保市场源头活水

组织保障是公司的“四大法宝”之一，要结合公司市场战略，持续做好组织建设。

（一）组织建设要坚持三个方针

一是坚持三级管理。

集团总部，要着力提升支持服务能力，为组织赋能，帮助基层成功。要不断增强服务意识，把分（子）公司和项目一线当作客户，严禁推诿扯皮的官僚作风，大兴设身处地、担当尽责的务实之风。

分（子）公司，要着力提升持续健康发展能力，坚持以做实、做强、做大、做长远为目标。市场系统和各单位要把充实省内区域市场组织，作为一项持续性工作常抓不懈，让每个县、区、市都插上、插牢河北建设的大旗，都有稳定、可持续的市场组织，带头人明确，班子明确，任务明确。坚持上级领导班子包联制。各分（子）公司班子成员要包联到城市公司、二级机构和所有项目经理部，特别要深入到存在风险的工程项目部，定期走访，听取汇报，直接了解最真实的情况。各单位新成立的各类子公司也要有明确的责任人，确保管理规范、风险可控、发挥实效。（年底前到位，市场部牵头）

百舸、千帆，要着力提升项目盈利能力、现场控制能力、满足客户需求能力，及现场转化为市场的能力。这次开会，集团邀请了各单位“百舸”组织的优秀代表。期待你们在集团的广阔平台上，开创更加壮丽的事业，期待你们未来走上更高领导岗位、获得集团的终身贡献奖！办公室研究一下职代会也扩大一下参会范围。同时在四季度就开始收集职工代表的合理化建议，进行更充分的研究和讨论。

二是坚决推行股份制。

股份制就是合伙人制，通过股份的形式，把核心团队变为“共同投资、共同经营、共享收益、共担风险”的企业合伙人，把大企业的架构、资源和团队的激情、活力有机结合在一起。所有分（子）公司、二级机构、项目经理部，要坚定不移地全面推行模拟股份制。

模拟股份的核心团队，都是股东，有参与经营管理和分红的权利，也必须承担亏损的风险。各级组织必须进一步增强主体意识、自负盈亏意识，必须牢牢树立人自为战、班自为战的意识，自力更生、艰苦奋斗，首先把自己分内的事干好、确保自己平稳运行、为自己的独立生存负责。各级组织，要以健康发展、贡献价值为荣，以拖累占用、亏损躺平为耻！要充分发挥各级组织的主观能动性，调动一切可以调动的资源，决不能遇到困难就躺平，甩手把困难交给上一级组织。

三是坚持压后支前。

压后支前政策推行一年多以来，总体平稳有序。各单位、各部室积极落实，起到了精兵简政，补强一线的实效。

四季度，各级机关要进一步精干，集团部室带头精简，集团人力资源系统要根据各部室、各单位的人岗匹配情况，尽快编制新一轮的定编定员计划。经过多轮压后支前仍然无法上岗的人员，只能安排基础性、辅助性岗位。

集团目前在建项目一千个，有大量项目还没有配齐五大员。经过几轮的压后支前工作，更多人员充实到了一线，我们有能力、更有必要进一步充实项目人员，对项目进行粗粮细吃，细粮精吃。四季度由田伟同志牵头，将所有项目要按照工程等级，梯次配置项目经理、技术、质量、安全和经营人员，同时要考虑到人员业绩匹配问题。分（子）公司一把手要亲自负责。

（二）组织建设要打造三种形态

一是像军队。

首先要“能打胜仗”。一家企业、一个组织，首要任务是“健康”，要想健康活下来、活得好，创造利润是第一位的。各级组织要像军队一样，闻令而动、令行禁止，要不断提升组织力、执行力、攻坚能力，想尽一切办法完成既定目标，责任状和项目内部经营协议就是军令状，一切用审计结果说话，该奖的公司绝不心疼，该罚的也绝不手软，谁也没有免死金牌。

会前，督查办对保定地区的专项债项目和各单位的“一把手工程”收益率，进行了专项督查。绝大部分项目能够实现预定的利润目标，光荣完成集团下达的战斗任务。但是少量项目没有达成利润目标，甚至发生亏损。对于这样的项目，监察审计系统要持续跟进，启动审计和追责程序。要进一步提高项目收益率的阳光、透明化。

同时必须“作风优良”。一个组织的工作作风，特别是高层领导、一把手的工作作风，关系到人心向背，甚至生死存亡。因此我们各级党员领导干部，尤其是一把手，要在员工面前做好表率，一是要存戒惧、知敬畏、严守党纪国法、公司制度的底线；二是要尽责任、带好头、勇担当，集团领导、分（子）公司主要领导干部，既要带领大家守好盘子、理清路子、开对方子，又要做到重要任务亲自部署、关键环节亲自把关、落实情况亲自督查，勇于挑最重的担子、啃最硬的骨头，不能高高在上、凌空蹈虚，不能只挂帅不出征。决不允许各级领导干部以权谋私、以权谋利，从我做起，从集团全体经营班子做起，接受大家的监督。集团多种匿名举报方式，如电子邮箱、信箱、电话，随时向大家开放。会后，办公室把举报方式再次发布到信息平台。

亏损是危害组织生命力和战斗力的最大毒瘤。只有“逢亏必查”“查必有果”“溯源追责”，从项目引进查起，才能整肃军纪，保障各项制度有效运转。承接不良项目的责任人有不可推卸的责任，要终身负责、善始善终，即使已经调离原岗位，也必须积极配合责任单位处理遗留问题。

所有亏损或潜亏项目必须按照相关制度，进行责任认定。涉及经营性亏损的，要追究经济责任；严重侵害公司利益，涉嫌违法犯罪的，相关系统密切配合公安机关，坚决追究其法律责任。未来，要继续坚持零容忍、全覆盖，让贪赃枉法之徒、窃家卖企之辈受到法律的严惩！

要全面梳理已发生、有结论的亏损事件，出具系统的报告材料，吸取教训，制定措施，不断完善公司制度体系，建立早发现、早治疗、早踩刹车的制度性防范措施。

二是像家庭。

“家·人”文化是企业发展的源动力。集团按照“善待好历史人，激励好现在人，吸引好未来人”的思路，致力于在内部营造和谐的家。

要不断丰富和发展“家·人”文化的内涵，每位家庭成员都要坚守“艰苦奋斗”“勤俭节约”的家风，让“家·人”文化在聚人心、强作风、展形象等方面发挥更大作用。

各级组织必须大力弘扬奋斗文化，树立奋斗荣辱观。坚持发展为了奋斗者、发展依靠奋斗者、发展成果由奋斗者共享。只有靠艰苦奋斗，才能应对各种风险挑战，只有靠艰苦奋斗，才能过上好日子、才能建成幸福企业、百年老店。

勤俭节约是中华民族的传统美德，也是公司70余载砥砺奋进、稳步前行的优良传统。节俭，在不同时代，具体表现不同，但永远都不会过时。我们倡导节俭，就是通过集约化、平台化、阳光化的思路，杜绝铺张浪费、进一步降本增效。各级组织必须牢固树立量入为出的理念，严格控制利润费用率，今年集团机关的目标是费用减半，劳务公司全年费用能控制在计划的70%，其他单位也都有不同行动、要见实效。分（子）公司和二级机构的费用都要明明白白地晒出来，有一本明白账，不能分摊到项目，给项目加担子、添包袱。

三是像学校。

把集团构建成一所学校，一个学习型组织，致力于实现“青出于蓝而胜于蓝”。要高度重视年轻干部培养工作，为基层优秀青年人才提供广阔的发展空间，打通上升通道，搭设展示才华的平台，进一步增强公司对优秀青年人才的吸引力。各级组织要有针对性地培养综合型管理人才，提前储备排头兵、领头雁。

要打造创新型组织，营造“人人做创客，事事谋创新”的良好氛围，围绕科技创新、管理创新、组织创新、资源整合，围绕产业链上、下游，开拓思路，寻找新的经济增长点。要充分发挥现有国家企业技术中心、博士后工作站、院士工作站等高端平台的价值，充分挖掘云采平台的数据价值和体量价值。新成立的天睿项目管理公司和秉正建筑工程公司，要突出专业特色，争取在细分领域实现突破。

（三）依靠组织全力开拓市场

要在严把市场入口关的前提下，继续深耕区域市场。力争干一个项目、交一方朋友、树一座品牌。坚持诚信操守，坚持精耕细作，用精诚服务维护来之不易的品牌和声誉。

要聚焦未来的专项债项目，争取承接更多优质项目。外埠区域，要保持战略定力，坚持长期主义，坚守主业，不断放大自身的差异化竞争优势。

省内的石家庄、唐山、廊坊、沧州、衡水，以及内蒙古自治区，我们都有深厚的组织储备、资源储备，保定片公司要坚定决心走出去，到省内各市和内蒙扎根，再造几个“新保定”，为集团提供持续的发展动能。2024年的责任状要明确规定一分公司在唐山、石家庄分公司在石家庄、三分公司在沧州、衡水地区的市场指标。

未来几年，京津冀地区水利项目会有一轮大的投资建设机会，集团提前设立了贵州天泽公司，具备水利二级总承包资质，现由钢结构分公司管理，各单位要充分挖掘区域市场资源，努力承接水利建设项目。钢结构分公司要做好服务。

今年，集团所有的常任制班子都签了“责任状”，扛起了市场指标和利润指标。分（子）公司的班子、二级机构的班子也要见贤思齐，起而效仿。

坚持“组织无界，共创价值”的大组织观。集团是开放的大平台，始终欢迎有能力、有担当，能和我们同频共振、风雨同舟的合作伙伴。现在，集团有大量的应收、应付账款，靠的是广大合作伙伴、供应商与我们一起风雨同舟。我们要从长远出发，维护好双方的合作关系，让他们真正享受到“绿色通道”的便捷。对于长期无故占用合作伙伴资金的行为，集团将直接集中统一管理资金支付。恶意坑害集团的，也绝不姑息。

三、夯实安全生产，现场赢得市场

（一）筑牢安全底线

我们必须清醒地认识到，安全生产形势依然严峻复杂。各级组织要讲政治、顾大局，牢记“生命至上、企业至上”的理念，始终绷紧安全生产这根弦。要加快推进京津冀区域特种设备统一租赁管理，切实建立特种设备安全防火墙。不断强化劳务防火墙。

（二）抓生产抢进度

受经济增速放缓影响，很多项目因甲方资金紧缺停工或局部停工。为了更好地完成全年产值目标，安全生产系统和各单位要发起大干四季度的“攻坚战”，再次全面梳理在施工程，对于正常施工的工程，特别是有钱的专项债项目，要抢抓剩余的施工黄金期，快速形成产值，努力完成全年规划目标；停工项目要发挥主动，与业主共同努力使项目正常化；确有风险的停工项目要深入分析，提前谋划减损、免损措施，实在不行就解除合同。

（三）高度重视清欠工作

年关将至，要高度警惕清欠事件导致的围堵、上访、诉讼、行政处罚、媒体负面消息等负面事件。要求各单位密切关注讨薪清欠工作，提前摸排欠款情况，制定清欠具体措施，主动沟通做好解释安抚工作，发生清欠事件后要积极应对、及时解决。对于不担责、不作为的单位，集团将根据新发布的《清欠追责管理加强措施》予以追责。

四、提升技术质量，塑造精品工程

今年的关汉卿大剧院评选鲁班奖，恰逢百年不遇的大雨，但是经过集团领导的直接关心、关注，经过相关单位的高度重视、加班加点，目前结果还比较理想。每一次评鲁班奖的过程都是一次学习、提高的过程，质量技术系统要在全集团共享这种不断创新、精益求精的工匠精神，共享评审专家提出的高水平意见，推而广之、举一反三，鞭策我们牢记“用爱，创造空间”的神圣使命，逢建必优，逢奖必争。

五、细化经营管理，防范经营风险

（一）坚持定期经济分析

各级组织要坚持定期召开经济分析会，分（子）公司要重点分析项目动态经营情况，密切关注红色、紫色项目进展，严密防范绿色、黄色项目变红。每个项目的经济分析会与每月的区域联查和盘点报量结合开展，财务必须保证以收定支。经营动态分析表上每个项目都有商务经理和项目经理的姓名，新增红色项目，主责单位必须向列伟总书面报告。经营人员如果负有失察责任，要进行追责。

（二）扎实推进内外部结算工作

经营系统要在四季度发起结算“突击战”，由总经济师陈列伟同志负责牵头、落实。外部结算方面，现在全集团2019年及以前完工未结项目还有108项，经营系统和各单位要想尽办法到年底全部完成。2019年以后的项目也要加快结算进度，往前抢。

为了让大家轻装上阵，同时明晰内部的责权利，集团要在四季度彻底清结一年以上的各单位内部债务，内部也是市场行为，也要有契约精神，最大限度减少因内部债务纠缠不清，导致的基层单位资金负担。

六、强化财务管理，确保资金安全

（一）全力以赴抓收款

收款是保障资金流安全的根本措施，今年各级组织都承受了较大的资金压力，收款的意识普遍增强，取得了一些成绩，进入四季度要再接再厉，抢抓年关将近的回款高峰期，充分利用新审议通过《清理拖欠企业账款专项行动方案》的契机，调动各类资源，拿出最大的力度，采取各种办法，紧盯、死盯业主，争取在资金回收上取得更大成果。再次强调，项目经理是回收欠款的第一责任人，要负责到底。同时，分（子）公司主要领导要倾注大量精力调度、督办，乃至亲自跑办。

（二）以收定支控超付

各单位要按照以收定支的原则，高度重视超付现象可能引起的亏损风险，实时掌控超付情况和资金来源，分类管控超付行为。财务系统要严把支付关，手续不全，严禁支付，违规支付要追究有关人员责任。要持续关注合同约定垫资、因诉讼原因超付等情况，防患于未然。超付的每个项目要有回款计划，2024年努力收回超付的资金。争取在几年内恢复专款专用的优良传统。

（三）多措并举清债务、促盘活

现阶段要把清结应付债务当作一项重要工作来抓，一是要本着“谁的事情谁负责”的原则，避免矛盾和负担向上级转移。二是要保持公心，不能因为亲疏远近区别对待。

清结债务要和去化抵账房产、盘活固化资金、集中采购等一并综合考虑。鉴于目前的资金状况，清结债务应该视资金回收情况，合理地使用现金，能打包的打包、能凑整的凑整，以便搭配使用抵账房产、金融产品、集中采购、未来继续合作共赢等资源。从而达到减轻债务负担、去化房产、盘活冻结资金、减少诉讼纠纷的立体效果。这项工作8月份已经做了布置，各单位要把工作做细，相关系统要做好信息共享。资处办到年底前要统计通过去化房产，各单位清结了多少债务。

前段时间，2023年中国企业500强发布了，我们应该清楚地看到自己和优秀民营建筑企业的差距，比如中天、青建。他们为什么可以逆势而上，实现跨越式发展？我们和他们的差距在哪？我们有没有可以借鉴的地方？如何了解下级组织真实需求，激发他们“为自己干”“为团队干”“为企业干”的创业激情？这是我们集团高管和分（子）公司班子成员应该认真考虑和反思的问题，要大胆走出去，走进优秀单位，取经学艺。各级组织要在全力完成年度指标的前提下，认真谋划2024年的工作。

同志们，再过3个多月就是元旦、春节，使命催人奋进，奋斗创造未来，历史只会眷顾坚定者、奋进者、搏击者，而不会等待犹豫者、懈怠者、畏难者。我们靠团结奋斗创造了辉煌历史，更要靠团结奋斗开辟美好未来。会前填报的系列表格就是各级组织的试卷，让我们勠力同心、勇毅前行，向各位股东、全体员工交上一份合格的年度答卷！

谢谢。