在半年末工作布置会上的发言

河北建设集团股份有限公司副总裁、总经济师  陈列伟

（2024年7月1日）

大家好！

现将我负责的经营管理、集采管理、资产处置及投资管理的工作汇报如下：

一、经营管理方面

截止2024年6月19日，集团签订主合同195个，合同额累计135.39亿元。对比2023年6月16日合同签订额123.76亿，增加了11.63亿元，同比增长9.40%。

2024年1-6月份，新签内部合同平均企业管理费率为4.18%，责任型项目平均企业管理费率为6.65%；对比2023年1-6月份，平均企业管理费率3.66%，责任型项目平均企业管理费率5.82%，盈利能力有了进一步的提升。

项目动态评价管理工作已深入人心，形成观念。集团、分子公司层级对项目现状更加清晰。

接下来,我将向大家汇报经营管理下一步的重点工作计划：

（一）持续做好项目全过程经营风险管控工作

项目动态评价表是经济分析会的结果汇总，是集团项目经营风险评估的风向标，各分子公司要严格要求经济分析会的开展工作，与项目动态评价紧密结合，做好项目经营风险的全过程管控。压实各级主体责任，清晰各单位管控重点。

施工预算作为项目成本控制的前提，是项目团队责任成本、目标成本的制定基础，也是实际成本核算的对比工具。各单位要对项目施工预算提出明确的合格与时效要求，仔细审核施工预算，确保施工预算的科学性、准确性，指导项目全周期的成本控制；

施工过程中要做好项目经济分析会的开展工作，确保成本归集的及时性、收入确认的匹配性，要真实的体现当前项目的经营状态，为项目决策提供依据。对存在亏损风险的在建项目，按照《强化项目资金回收及偿债管理工作实施方案》的要求，该叫停的叫停，该解除合同的解除合同；

完工项目要做好项目的后评价工作，做好复盘，总结经验教训，可复制的管理措施要及时推广，为下一个项目提供管理创效经验。同时要重视每一个完工项目的数据积累，为施工预算提供指导，形成闭环。

各单位要严肃对待项目动态评价表的填报，对实际情况与项目动态评价不符的项目，要追究各单位的经营管理责任；对于亏损的项目，各单位要严格追究，逢亏必查，查必有果。

（二）持续关注挂图结算工作

各单位要将挂图结算这一重点工作作为常态化工作，稳步推进项目结算进展。当前，全集团2020年及以前未完成结算项目还有86个，2021年度还有144个。下一步，经营系统将会按照各单位公司报送的结算计划进行逐一检查，确保完成结算指标。

对于结算有困难的项目，各单位可向经营管理部提出申请召开项目结算专题会，整合集团资源，为项目结算提供思路。

要关注项目当地造价争议调解制度规范，如保定市建设工程计价依据争议调解规范，以法规、制度手段解决项目造价争议。对此集团经营部积累了一定资源，可以给大家提供帮助。

（三）经营中心工作落地

经营中心实施方案已经试运行半年，各单位已经出具了经营中心的实施方案，下一步要根据运行过程中的反馈，一企一策，持续优化。

各单位应引导经营中心人员，抓住挂图结算项目，以战代训。挂图结算工作是挑战，也是机遇，各分单位要做好切实可行的激励方案，要敢激励，要真激励，增强团队凝聚力，战斗力。

（四）合同风险防控

标前评审作为风险识别工具、合同评审作为风险评价工具，各单位要做好项目风险防控前置和评价工作，为合同是否签订做决策。

每个项目的合同风险清单，要准确完整的交底，及时提出应对方案，不断跟踪反馈合同风险控制情况，以持续优化方案，将风险控制在最小范围。

二、集采管理方面：

现阶段，我们的集采管理体系已经较为完善：重点物资由集团管控，旨在降本增效；零星物资逐步推进商城化采购，实现价格透明、质量溯源与账期支撑；其他大宗物资由各单位统一管理，兼顾降本与效率；剩余物资流转平台搭建已初见成效，集采系统为项目部提供的支持正在逐步提升。

各单位的集采管理意识、采购能力依然参差不齐，同时由于不能与供方建立长期协作、相互提升的关系，一定程度上制约了公司发展。

下一步工作要求：

（一）继续推动大宗物资采购阳光化

目前，各单位重点物资采购基本能够做到阳光、真实，其他大宗普通物资稍显欠缺，所以，我们下一步要重点加强这类物资的采购管控，进一步规范其采购行为：

加强采购计划管理，结合施工预算与进度，确保采购计划的真实、准确，提前谋划招采方案。

招标过程中加强供应商匹配，推动标前答疑、现场评标等工作；对重点项目组建采购管理小组，进行针对性的招标管理，提升采购效果。

继续加强采购价格的分析与管控，加密采购价格公示频率，同时，持续开展集采履约筛查及现场督导工作，对履约一致性进行审核，对集采效果进行复盘和检验。

（二）加速推动零星物资采购商城化

零星物资采购是项目采购工作的难点、痛点，往往质量难控、价格不实、效率偏低。

为了解决这种问题，集采部、云采公司结合行业标杆企业现状，在与鑫方盛等三方平台合作的基础上，于云采商城增设了集采专区，引入了各品类龙头生产企业在商城直接设店，为项目提供更多采购选择。各单位要积极试用，选择优质项目逐步扩大范围，并在享受便利的同时严格履约。

（三）努力实现剩余物资流转资源化

随着项目停、竣工后,产生的闲置物资增多，由于信息沟通不畅，对闲置物资的处置及再利用存在很大障碍，这在很大程度上造成了浪费。

要继续完善项目间剩余物资交流及交易平台，各单位积极使用，优化流转体系，同时尝试剩余物资拍卖，形成闲置物资管理的闭环，加速闲置物资的流转及价值释放。

（四）全力完成供应资源管理集约化

在目前严峻的市场形势下，供应商是我们最大的资源，是我们对抗严峻市场环境的法宝。要加强优质供应商的识别，进行充分的挖掘、积累和分享。尤其是可垫资、可配合处置资产的优质供应商，要建立长期互信互利的合作关系。同时要加强考评，对于问题供应商坚决处理。未来要继续对优质采购资源进行合理的分配，好的资源向重点项目、诚信履约的项目倾斜，帮助创效，努力建立良性供应生态圈，实现供应资源管理的集约化，为集团公司发展保驾护航。

三、资产处置方面

截止6月末，集团留存资产总额25.68亿元。本年度新增净抵入2.55亿元，留存资产仍然持续增加，新增大额抵入均为地产项目抵入。

截至目前，二分、建安等公司通过现金加房产加股权等方式，对华夏累计完成化债1.5亿元。针对目前地产类项目应收账款总额巨大，特别是部分甲方严重资不抵债的现状，华夏的化债方式虽是无奈之举，但也是尽量降低损失的举措。另外三分公司衡水蓝光项目通过以“代建代管”模式参与破产重整，基本确保了1.7亿债权的安全性，作为共益债投资人还能实现投资款的收益。以上方式都是各单位在处理地产大额应收账款方面可借鉴的方式，希望各单位借鉴经验，尽早行动、降低应收账款损失。

上半年组织各单位对华夏、恒大、碧桂园的应收账款抵房情况进行了统计和预测。除解决前期应收账款外，按复工复产协议约定，还有一定比例的房产抵入。内蒙公司在与政府对接复工复产方面，较好控制了房产抵入比例，现金给付可达到70%，在各地恒大项目的谈判方面是比较理想的。关于华夏的化债，华夏对各单位的条件也不是一致的，仍然存在谈判的空间。相关单位应该更广泛的获取信息，争取更好的化债条件。

此外还重点梳理了各单位其他地产项目应收账款和甲方现状。经初步统计，集团还有200多个地产项目存在应收账款。涉及新城控股、蓝光、首创、金地多家大型房企和本地隆基泰和、民生、清山等共计120多家地产公司。通过理清甲方现状，各单位应提前对抵入进行预测，并及时锁定甲方资产，降低坏账风险。对抵入预测的同时对留存资产盘活在应付、分包、采购等方面提早谋划，统筹考虑。

另外，归属于承包人的蓝色资产，因承包人欠款转为由公司暂时控制的黄色资产。这部分资产通过核查，其承包人欠款有超过5年的，且存在控制的房产不能覆盖欠款的问题。下一步，各单位务必通过处置黄色资产，加快借款回收力度；特别是已存在折价的资产，应明确折价损失的承担问题。

四、投资管理方面

集团投资的各项目，各单位要按照责任分工稳步推进，做好风险防范。大部分项目已进入运营期，各单位要在推进结算审计和降本增收方面加大工作力度。集团将继续重点关注建安公司大城水厂、海阔二水厂、北京公司饶阳医院、秦皇岛公司102等项目的进展情况。

为应对《新公司法》注册资本实缴政策所带来的资金风险，集团公司快速反应、系统联动，于今年1月联合经营、市场、法务系统及各责任单位经营副总组成专项工作组，积极谋划推进子公司注册资本管理工作。

半年以来，专项工作组以减少注册资本实缴为核心，以识别存续必要，厘清责权关系为主要工作方向。对优质子公司做到统筹谋划、稳妥实施、促进发展。对冗余子公司做到科学决策、精简机构、防范风险；在大家共同努力下，实现了子公司注册资本的显著优化。

今年上半年，集团公司（含中明置业）已注销子公司22个，已减资子公司25个，子公司应缴资本由今年年初的54.69亿元下降至41.7亿元，减少12.99亿元。预计到今年年底，还将注销子公司2个，减资子公司18个，减少应缴资本6.17亿元。

未按承诺完成子公司注销、减资工作的分（子）公司，下半年要成立专班，分析堵点，落实责任，限时解决问题。

需完成子公司注资的各责任单位，要利用好“3年+5年”的过渡期，借鉴外部经验，积极策划论证，拿出可行方案，稳步推进实施。