以现金流入确保企业管理升级

天辰公司  张文忠

资金是企业生存与发展的核心命脉，尤其在当前经济环境下，资金的高效回收与合理配置是保障集团及天辰公司稳健运营的核心抓手。自2022年公司就将资金管理融入经营生产发展之中，视为重中之重，通过“凝聚共识、提质增效、谋篇布局”等举措，实现从回款能力的构建向价值创造的跃变，助力公司市场开拓、有效履约、风险防化、降本增效健康发展。在保障自身发展的同时，努力为集团提供现金流支持，以资金回收为纽带，实现天辰与集团的“双向赋能”。

一、凝聚共识，以“集中力量抓现金流管理”为原则，锻造天辰生存的“三个帮手”

（一）提高天辰决策层“结算促回款”的认知能力，打造回款“策略帮手”。根据目前公司现况，要求每一位班子成员都不能减弱回款意识，对所包联区域准确判断项目需求，要求非常任副总参加每周的班子会，并要求班子成员必须汇报项目工程款回收成为必汇报内容，做到债权清晰，回归施工单位的经营本质，聚焦合同履约、项目盈亏、重大隐患，对项目进行了穿透式管理。就这样天辰渡过了2023年的春节，我认为任何单位都必须树立起法人意识，金融危机的责任感，时时刻刻都有失信风险意识，作为公司决策层，要做到“真知、真信、真用和真管”。“真知”就是要摸透项目全过程管理，了解收入、成本、有效利润；“真信”就是要做到基于系统数据做出管理决策；“真用”就是要采用数据信息，亲力亲为，使现金真正流动起来；“真管”就是要做到处置风险的及时性，采用各种形式促回款。有效缩短资金转换周期，时刻拉满现金负债率控制到20%以上，将项目存货周期天数和应收账款，应付账款周转天数控制在范围内

（二）构建天辰业务部门“系统即管理”的工作模式，打造回款“业务帮手”。我们通过系统化常态管控，力求做到过程中发现问题并强力纠偏、结果中解决问题。始终以“经营指导生产”思想为纲，生产、经营、财务系统紧密联动，财务系统负责完成全年资金回收计划，经营系统根据项目资金回收计划及跨年工作量负责筛选出利润高、资金条件好的项目，并结合利润目标联合生产做好产值规划。生产系统根据经营分配的项目指标大干快上，通过有效产值的落地，促进公司年度利润及资金回收目标的实现。保证应收账款回收率控制在不低于50%内。

（三）增强二级组织“回款即生存”的紧迫意识，打造回款“延伸帮手”。引导所有二级组织、项目部成为公司回款的参与者、推动者。一是压实收款责任，二级组织负责人和项目经理作为资金回收第一责任人，要密切掌握业主的资金状况和付款态度，协调工程款按期支付，发现问题及时向包联领导反应（遵循集团公司5号文要求，达到停工标准的，严格执行停工）；二是履职能力考核，项目部未按施工合同节点完成收款比例（或金额）时，暂缓发放该项目部成员的绩效工资，直至工程款按合同支付完成，同时将项目收款落实情况纳入对项目经理履职能力的考核范围。三是奖励有功者对公司长期占用二级组织项目部资金的年度考核及年度审计的以6%年息对执行能力责任人和组织给予奖励，提升收款的共生之荣。

二、提质增效，以“推动专项行动”为抓手，实现“三个提升”

（一）打造“开源节流”的“阵地”，提升项目回款率。以债权清晰为前提，针对不同项目状态分类施策，（分析为：在施项目：因日常持续施工中，所以与业主互动频繁，收款可能性较高；竣工已结项目：债权清晰、收款依据充分；竣工未结项目：因结算未完成，收款较为困难）。具体策略如下：

1．针对在施项目要确保计量准确，按约定比例收款，明确责任目标：只有精准计量产值，才能为公司提供稳定的预期资金流入。以数据驱动决策，通过横道图动态监控回款进度，每周更新数据，确保策略调整的及时性。

2.针对竣工已结项目精准发力，实现快速回款：鉴于此类项目债权清晰、占比较高（天辰公司达51.6%）的特点，必是回款优先级最高的类型，所以要依托合同约定，优先清收。在充分分析业主履约能力的同时，快速找到回款突破口，一举拿下。在此建议让甲乙双方有事干，必须没事找事，筹划准备关注事件必要时在保障公司利益的前提下，对于合作项目采用“工抵房+债权债务抵销”模式进行，严防坏账发生和诉讼案件发生。

（1）工抵房实例：民生和院系列项目2023年6月完成结算，该项目存在公司借款金额较大，且在对账过程中发现甲方与实际经营人私下办理房产抵付情况。在综合考虑经济环境和甲方履约能力前提下，决定与甲方签订两方协议，先将4184万多的房产抵入公司名下，以防应收账款坏账发生，同时推进解决实际经营人资金占用问题。

（2）债权债务抵销实例：中翔房地产开发的云溪九城项目，其中5.7#楼由甲方指定的合作方施工，存在700多万资金资金体外循环（直接打款至个人），形成应收账款长账龄。经与甲方多次协商，甲方将施工人欠交公司的税金和管理费全额拨付至天辰公司，同时，体外循环的金额根据债务情况办理了四方协议（业主方、天辰公司、供应商、甲方打款的个人）。预计2025年采取该方式可解决多个项目（且金额较大）的应收账款回收难点。

3.针对竣工未结项目要加速结算流程，以释放付款节点：结算未完成=付款节点未释放，所以必须“以结算换回款”。对该类项目要建立“结算-回款”联动机制，项目完工后1个月内启动结算，同步对接业主确权。对于项目往往等待时间到期结算，没有计划性，没有筹划有效的结算会，全系统的参与的会，建议把结算策划会作为经营的必要系统工作，必要时运用法律手段突破结算瓶颈，通过缩短结算周期，将“沉淀债权”转化为“可用资金”。

（二）重视利润性结算，提升项目盈利水平。通过全过程精细化管理不断提高项目利润，真正实现公司利润和资金双回流。

一是在项目实施过程中，细分利润单元，根据指标数据及工程特点，设定各专业工程的预控利润，经营、技术系统联动，通过更换材料、改变做法等系列措施对低利润、高成本的项目进行优化、深化，不断提高项目收入、提升项目利润；二是在EPC项目实施过程中，通过概算内部平衡、限额设计、设计优化、严控成本等一系列管控手段，实现了利润提升，有效的助力了资金回收。通过对顺平县医院、固安县医院、竞秀区一体化管网、老旧小区改造、竞秀区燃气改造、清苑水厂等公司直属项目的全过程精细化管理实现了2023-2024年度平均毛利润率1.32%的提升。

（三）对标建筑业标杆企业，提升价值创造。纵观一些建筑企业的回款措施：在合同签订和履行时约定、风险评估和控制、引入第三方担保等等，我们力求将这些优秀实践转化为标准化、可复制的管理模式，并从中寻求额外的价值，采取切实可行的有效措施。

为系统性化解风险项目债权债务问题，结合天辰公司实际，针对所有已竣工验收债权债务未结清、资产未完全清算或管理权责不清的项目，成立了风险项目清欠管理小组：由我任组长，常务副总及总会计师任副组长，统筹推进风险项目清理工作。清欠管理小组根据项目债权规模、账龄、法律风险等指标划分项目风险等级，并按风险等级逐步推进项目债权债务真实性核查、债务方偿债能力评估等工作，进而制定“一项目一策略”的回款方案及计划。同时，公司对清欠小组及相关对接部门设立专项奖励资金，并将清欠目标纳入部门KPI，不断增加资金回笼意识，强化责任落实，助力公司提升资金效率。

三、谋篇布局，以“重难点工作”为引擎，保障“三个关键”

（一）狠抓重点项目资金回收，保障“资金链稳定”

自施项目作为公司资金链的关键支撑，我们延续包联领导牵头专项清收机制，不断加强精细化合约管理，通过对支付、计量计价、结算、违约等核心合同条款的精雕细琢，合理匹配付款方式与节点，平衡资金回收与项目进度需求，尤其对甲方资金充足的项目，通过与甲方有效沟通，协商调整合同付款条件，提高过程的付款比例。成功案例：顺平县医院项目进度付款比例由80%提高至85%，累计多回收工程款2600万元；完工付款比例由80%提高至90%，预计早收回工程款6000万元。清苑江水置换一期、二期及地表水厂项目，通过与甲方及时确认产值收入并且更改预付款扣回条款，目前收款已达到了完成产值的99%，早回收资金2550万元，有效实现了资金的快速回笼。

（二）全力清收借款项目资金，保障“资金防火墙”

一是明确项目经理为借款清收工作的第一责任人，对占用公司资金的项目编制切实可行的借款归还计划，严格执行"应收即扣"原则，建立专项监控台账及预警机制，对高风险项目“早预警、早诉讼、早冻结”，保障债权落地；对多项目的实际经营人或项目经理部实行统一财务联动管理，让借款及时归还。二是实行包联领导负责制及“三级计划”管控，年度计划：根据项目制定的应收账款回收计划制定出全年借款回收计划，并分解至项目部。季度计划：项目部按季度上报预计还款日期、金额，偏差超10%需要专项说明。对回款后五名在公司生产会上做检讨，非常有效月度动态调整:每月24日更新下月还款计划，经包联领导审批后，报资金回收小组备案。

（三）重拳清理风险及历史亏损项目，保障“公司权益”

一是法务、财务、经营系统联动，由风险防御转变为主动赋能，通过案件跟踪、资金冻结、划扣解封全流程管控机制，实现资金风险动态管控；二是以项目收入确认、资金回收、成本挂账和资金支付为主线，动态核算项目债权债务是否平衡，并分析项目经营状况，根据项目经营结果制定资金追偿方案。截止目前，共梳理出原石家庄分公司纪孟超亏损2607万，目前已开始对部分个人房产进行追偿。

成绩微不足道，天辰公司的回款之路依然任重道远，我们既要心存仰望星空的希望，又要坚定脚踏实地的决心。在集团公司“十四五”的收官之年，坚持“资金安全为底线、高效回收为手段、集团协同为目标”总体思路，通过重点项目定向回款，借款闭环管理、诉讼风险攻坚等措施，实现资金回收与集团资金链安全的深度绑定。未来，我们将继续以高效回款为天辰、集团“输血”，以风险防控为发展“护航”，全力支持集团公司战略目标的实现！